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　　1994年底，17個來自韓國三星的核心干部，走進美國加里費尼亞州的藝術中心設計學院的大門。之前，他們已經跑了14個不同的設計學院，尋尋覓覓，就是為了找到三星總裁李健熙口中能夠扭轉三星的靈魂人物，帶領三星由賣廉價品的二流公司，走向超一流的世界品牌。
　　
　　就在這里，他們找到高登·布魯斯和詹姆士·美和兩位國際頂尖設計師。
　　
　　10年后的2004年，三星已經成就了“創新之王”的神話：在過去7年間，三星共獲得了18個IDEA獎項（由美國工業設計協會和美國《商業周刊》頒發工業設計界的奧斯卡獎）、26個IF獎（德國漢諾威工業設計論壇頒發）、27個G-Mark獎（由日本工業設計促進組織頒發的優秀設計獎）。
　　
　　在這個令人艷羨的三星神話背后，就是由布魯斯與美和主導的“創新設計實驗室”（下稱IDS）開始的。從此，三星開始了一場設計的革命。
　　
　　尋找新思維
　　
　　但這場創新革命，一開始必須面臨舊文化及老舊勢力的挑戰。當時韓國仍有農業社會“種什么得什么”的想法，在這種文化氛圍下，很難鼓勵創新精神。布魯斯和美和走進三星公司開會時，他們也感受到老三星人不愿變革、尊卑意識強烈的守舊氣氛。美和記得，他第一天和這些設計師見面，這些人霍地全站起來向他敬禮，他很生氣說：“如果你們要站，那就別想再坐下去。”女生也不準再替老師或男人“奉茶”。
　　
　　如何對這些早有基礎的人才進行再教育？畫素描？教設計？這些全部行不通，“重點在改變他們的心靈結構（mind-set）。”布魯斯說。
　　
　　由于過去的歷史情結，韓國人滿腦子想的就是要“打倒日本”，布魯斯面對他們第一堂課劈頭就講：“你們不要想打倒日本，重點是你們如何變成最好的，要忘掉敵人，回頭問問你們自己‘你是誰’？”布魯斯說，“我們第一件事不是坐下來胡天漫想，閉門造車，而是把他們拉到飛機上，讓他們抽離原來的社會。”
　　
　　因此，他們帶著這些年輕人，每年三次，每次十八天探索世界知名的城市，設計師到這些偉大的城市，體驗到不同民族思想、發明、工藝、建筑……然后隨時隨地討論爭辯。在出國期間，規定不能講韓文、不能用筷子，觸目所見、感官所及的一切都是新的，通通打破習慣。美和指出，“我要讓他們不安、感到不確定！他們必須找出生存的方法。”
　　
　　同時，他們在國內的時間，也走遍韓國各地，從自己文化中尋找設計泉源。布魯斯說：“我們每天逼迫他們思考，回想韓國有什么美好的設計，足以站立在這個世界文化之林，而毫不遜色。”這種見所未見，聞所未聞的“嘆世界”之旅，像獨特的化學配方，流入這批精英設計師的血液里，大開眼界改變了他們的“心靈結構”。
　　
　　不以效率論英雄
　　
　　美和認為，“創新是沒辦法計算效率的”，效率本身就是“節制”的概念，我們無法“有效率”地創造一個idea。如果你給他們有限的自由，有限的嘗試，最后你就只能創造有限的產品。“就像如果道路速限停留在50公里，那我們就永遠只能設計出跑50公里的車子。”
　　
　　“一個好的設計環境就是讓設計師沒有限制的思考，”布魯斯指出，設計其實是一長串的過程，從最瘋狂的點子，無邊界的想象，再到把這個想法制造出來，落實成創新之舉，再經過不斷地修改，找到對人最有意義的、最好的解決方案，這才叫設計。就像射箭時，先有最外圍的圈，最大的視野，然后逐層一圈圈縮小，最后才能正中紅心。
　　
　　那什么是設計的標靶？一個設計者必須像個人類學家一樣，對不同文化各種情境的人，有敏銳的掌握，“全世界最大的市場不在中國、美國，在人最內在的人性。”因此，設計的重點在贏得信任，而不只是打造品牌。失去人的信任，品牌就變成大量復制的標簽，“就算塞滿你的眼睛，你也不會買賬。”布魯斯強調，只有信任才能產生一個品牌真正的聲譽，這才是一項產品之所以能歷久不衰、受人傳頌的原因。
　　
　　布魯斯與美和這些幾近哲學的設計觀和天馬行空的做法，自然無法為IDS立刻產生眼前的利潤，但布魯斯與美和所建立的IDS模式，對三星產生深遠的影響，它撒下的創新種子，即便在他們離開了三星依舊散發堅實的生命力，現今三星的部門15位主管均出自當年的IDS。而三星內部的設計人員也由原本的175位升高到近400位，每年投入32億韓元創新資金。

（CSC編輯）

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三星創新設計實驗室的秘密